Recentemente, li um artigo da Deloitte, intitulado “One size does not fit all: How microcultures help workers and organizations thrive” (Texto traduzido abaixo). Esse artigo traz informações valiosas sobre as “Microculturas” e como lidar com esse tema em grandes organizações. É o resultado de uma pesquisa com 14.000 líderes de negócios e recursos humanos em muitos setores e indústrias em 95 países.

Segue um resumo com os principais pontos do artigo e uma apresentação rápida de como as ferramentas da Culturise podem ajudar sua organização a identificar e gerenciar Microculturas.

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Um tamanho não serve para todos: como as microculturas ajudam trabalhadores e organizações a prosperar

Quando se fala de cultura organizacional, muitos imaginam uma cultura única e uniforme que permeia toda a empresa. No entanto, a realidade é bem diferente. A verdadeira essência da cultura em uma organização está nas microculturas que se formam em equipes específicas, departamentos ou locais de trabalho.

Imagine uma empresa onde cada equipe tem sua própria forma de trabalhar, adaptada às suas necessidades e peculiaridades, mas ainda alinhada aos valores gerais da organização. Essa abordagem permite que as microculturas floresçam, proporcionando um ambiente mais flexível, ágil e responsivo.

As microculturas são fundamentais para a satisfação e retenção dos funcionários. Muitas vezes, as expectativas culturais de novos trabalhadores não são atendidas, resultando em uma alta taxa de rotatividade nos primeiros meses de emprego. Isso acontece porque a cultura que eles encontram pode ser muito diferente daquela apresentada durante o processo de recrutamento.

Organizações que abraçam a diversidade de microculturas conseguem criar ambientes de trabalho que são mais adaptáveis e que promovem a inovação. Pesquisas mostram que empresas que adotam microculturas têm maiores chances de alcançar resultados positivos tanto para os trabalhadores quanto para os negócios. Isso acontece porque as microculturas permitem maior autonomia e personalização das experiências de trabalho, algo muito valorizado em um mundo cada vez mais diversificado.

No entanto, para que as microculturas sejam bem-sucedidas, é essencial que estejam alinhadas aos valores e objetivos da organização como um todo. Isso ajuda a evitar possíveis desalinhamentos e a manter a coesão dentro da empresa. A tecnologia também desempenha um papel importante nesse processo, oferecendo ferramentas para monitorar e ajustar as microculturas em tempo real, garantindo que todas as equipes estejam na mesma sintonia.

Adotar microculturas pode trazer alguns desafios, como a percepção de injustiça ou a dificuldade de manter a colaboração entre diferentes grupos. No entanto, esses desafios podem ser superados com uma comunicação eficaz e uma coordenação cuidadosa.

Em resumo, a chave para o sucesso organizacional está em permitir que as microculturas floresçam, criando ambientes de trabalho que são não apenas produtivos, mas também satisfatórios para os funcionários. Ao valorizar as diferenças e promover a autonomia, as organizações podem se tornar mais ágeis, inovadoras e prontas para enfrentar os desafios do futuro.

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O Diagnóstico da Cultura Organizacional e o “Culturise Flow”

Como bem traz o artigo, para gerenciar as microculturas de grandes empresas, garantindo que estejam alinhadas com os valores da organização, é essencial usar ferramentas de monitoramento da Cultura. A Culturise fornece ferramentas poderosas que permitem identificar e analisar essas microculturas, ajudando empresas a criar um ambiente de trabalho mais harmonioso e eficaz.

• Diagnóstico da Cultura Organizacional: “Tiramos uma foto” da cultura da empresa, com informações segmentadas sobre departamentos e localidades, entre outros.
• Culturise Flow: Fazemos o acompanhamento contínuo da Cultura e microculturas da empresa.

Com o diagnóstico da Culturise, você pode revelar as nuances de cada equipe e promover o sucesso e a satisfação de todos os colaboradores. Clique aqui para saber mais.

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Leia o artigo traduzido a seguir ou o original clicando aqui.

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Um tamanho não serve para todos: como as microculturas ajudam trabalhadores e organizações a prosperar

Em vez de buscar uma cultura comum, as organizações devem permitir uma “cultura de culturas” adaptada às necessidades das equipes locais, enquanto se alinham aos valores da organização como um todo.

Quando se trata de como a cultura se manifesta em uma organização, considere o processo de recrutamento: os candidatos a emprego são frequentemente orientados a perguntar sobre a “cultura corporativa” em uma entrevista, e os gerentes de contratação são instruídos a avaliar o “ajuste cultural”. Esse conselho tende a presumir que a maioria das grandes organizações possui uma única cultura que os trabalhadores precisam se adequar – fixa e uniforme, articulada e aplicada de cima para baixo. No entanto, raramente a cultura se manifesta dessa maneira.

Frequentemente, um trabalhador ingressará em uma organização apenas para se encontrar em uma cultura de equipe única em uma parte específica da organização. Quando a cultura difere das expectativas deles, o impacto pode ser significativo – quase um terço dos novos trabalhadores deixam seus empregos nos primeiros 90 dias após serem contratados, com expectativas não atendidas no recrutamento e na cultura sendo os principais fatores.

Alternativamente, a cultura que um trabalhador está buscando pode não ser adequada ou precisamente descrita no processo de entrevista, porque diverge da cultura corporativa geral promovida pelo recrutador – deixando o trabalhador desapontado e querendo ir para outro lugar. Trabalhadores de tecnologia entrevistando para empregos em organizações não tecnológicas, por exemplo, frequentemente buscam culturas empreendedoras, colaborativas, de alto risco e alta recompensa, e sem regras rígidas. Embora tal cultura possa realmente existir na função de tecnologia de uma organização, o recrutador pode, em vez disso, enfatizar a cultura corporativa geral que é bastante diferente da que o trabalhador busca – criando um desconecto quando se trata de atrair e acessar o talento que uma organização precisa para competir.

Essa visão monolítica da cultura não é mais adequada em um mundo onde uma força de trabalho cada vez mais diversificada busca maior autonomia e experiências de trabalho personalizadas – e onde as organizações competem mais pela agilidade e capacidade de resposta ao cliente do que pela padronização e controle de cima para baixo. As proclamações de cultura pelos líderes seniores podem começar a soar da mesma maneira.

De fato, pesquisas mostram que os valores organizacionais declarados das corporações multinacionais são amplamente semelhantes entre si, com “integridade” aparecendo em três quartos deles, e outros valores admiráveis, mas comuns, como inovação, trabalho em equipe, excelência e segurança, aparecendo frequentemente também. Apesar da linguagem semelhante usada para descrever esses valores, as culturas organizacionais podem “parecer” muito diferentes umas das outras, sugerindo que as microculturas que trazem esses valores à vida são onde ocorre a diferenciação na prática. Se os valores declarados soam todos iguais, as microculturas podem ajudar as organizações a se diferenciarem – levando a impactos significativos na atração e retenção de talentos.

A cultura inclui tanto valores declarados, que são tipicamente consistentes em toda a organização, quanto os comportamentos vividos ou artefatos – normas, símbolos, linguagem e ações – onde a cultura se manifesta na prática. Esses comportamentos vividos são o que pode e deve ser flexível em uma organização que abraça microculturas. O que é necessário agora é abraçar e nutrir a multiplicidade de microculturas dentro de uma organização que se adapta às necessidades únicas de uma equipe específica, função, localização ou até mesmo tipo de trabalhador. As microculturas refletem as sutis variações de como o trabalho é realizado em diferentes equipes, funções e geografias e são uma maneira importante das organizações se aproximarem e responderem mais rapidamente às pessoas que servem.

Os líderes estão reconhecendo essa mudança: quase três quartos (71%) dos respondentes em nossa pesquisa de Tendências Globais de Capital Humano de 2024 dizem que focar em equipes e grupos de trabalho individuais como os melhores lugares para cultivar cultura, fluidez, agilidade e diversidade é muito ou criticamente importante para seu sucesso. Além disso, 50% dos executivos relatam que a cultura de uma organização tem mais sucesso quando há um grau moderado de variação. No entanto, os executivos classificaram essa como a tendência mais difícil de abordar. Essa dificuldade aponta para a importância da cultura para os trabalhadores – 73% das pessoas já deixaram um emprego devido a um mau ajuste cultural – e a “nebulosidade” de definir e impulsionar a cultura para os líderes organizacionais.

Adotar uma abordagem “micro” para a cultura pode permitir que organizações e líderes pintem um quadro mais detalhado de “a maneira como trabalhamos aqui” para impulsionar diferentes experiências e resultados que beneficiem mutuamente tanto os trabalhadores quanto a organização. De fato, de acordo com nossa pesquisa, organizações que adotaram microculturas têm 1,8 vezes mais probabilidade de alcançar resultados humanos positivos e 1,6 vezes mais probabilidade de alcançar os resultados empresariais desejados.

Uma chave para aproveitar o poder das microculturas é alinhar-se em torno de um conjunto de valores globais enquanto incentiva alguma autonomia das funções, equipes e geografias, não apenas permitindo que prosperem, mas também fornecendo-lhes os recursos necessários para estabelecer suas próprias misturas localizadas de cultura. A organização pode então abraçar a diversidade de pensamento, inovação, agilidade e maneiras personalizadas de trabalhar que cada microcultura é encorajada a fomentar. Robin Leopold, diretora de recursos humanos da JPMorgan Chase, reconhece que, “Para uma organização do nosso tamanho e escala, é normal que as equipes tenham microculturas. Mas como essas culturas se unem e se concentram em nossos valores firmes de serviço, coração, curiosidade, coragem e excelência é o segredo.”

Alguns líderes podem hesitar com a ideia de cultivar intencionalmente diferentes comportamentos e práticas para apoiar os trabalhadores. De fato, algumas práticas podem precisar ser padronizadas para conformidade com regulamentações. No entanto, tentativas de erradicar todas as práticas e comportamentos únicos podem limitar a agilidade das organizações e impactar a experiência e retenção dos trabalhadores. Em uma conversa com Sanjiv Gajiwala, ex-diretor de crescimento de uma importante empresa de produtos de consumo dos EUA, ele notou uma ligação direta entre microculturas e agilidade organizacional, dizendo “Se você aceita a volatilidade como norma, uma ‘monocultura’ é extremamente vulnerável a choques.”

Quando perguntados como a cultura organizacional mudou desde a pandemia, a maioria dos líderes diz que está melhor agora (60%). Uma razão para isso pode ser um aumento nas microculturas como resultado de mais trabalho híbrido ou remoto. Isso contrasta com a narrativa frequentemente reportada na mídia, citando a necessidade de algumas organizações de uma cultura forte e comum como o principal motivador para os mandatos de retorno ao escritório. Pesquisas mostram que isso pode ter o potencial de impactar negativamente a experiência dos trabalhadores. Nossa pesquisa mostra que, enquanto os líderes seniores classificam as microculturas como menos valiosas, diretores e trabalhadores que estão mais próximos do trabalho em si reconhecem a importância das microculturas para seu sucesso.

Empoderar equipes para definir e implementar suas próprias maneiras de trabalhar, rituais e normas torna-se cada vez mais importante na nova era da sustentabilidade humana. Permitir a autonomia dos trabalhadores, alinhada aos objetivos organizacionais, pode agir como um catalisador de resultados empresariais e humanos.

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Sinais de que sua organização deve empoderar microculturas

• Seus líderes executivos sentem que a organização está se desviando de sua cultura corporativa e estão pedindo um reinício.
• Seus trabalhadores estão criando suas próprias normas e práticas de trabalho enquanto adaptam as maneiras de trabalhar para sua equipe, escritório ou função.
• Você está percebendo que a inovação e a agilidade estão diminuindo e suspeita que isso ocorre porque os trabalhadores se sentem sobrecarregados por processos e políticas de toda a empresa.
• Sua cultura organizacional atual, de “um tamanho serve para todos”, está dificultando a atração ou retenção de talentos.
• Seus trabalhadores e gerentes estão dizendo que normas antigas relacionadas às maneiras de trabalhar — como aquelas relacionadas ao início e término do dia de trabalho — não estão mais atendendo às suas necessidades.

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Tendências atuais sublinham a importância de “pensar pequeno” quando se trata de cultura 

A crescente importância das microculturas no local de trabalho está sendo impulsionada por várias mudanças relacionadas às preferências dos trabalhadores, tecnologia e formas de trabalhar.

Arranjos de trabalho híbridos e remotos. Os gerentes podem não saber como impulsionar a cultura em um ambiente híbrido e podem estar lutando para aplicar antigos modelos de uma cultura única e uniforme que não são mais relevantes no trabalho híbrido. Pesquisas mostram que arranjos remotos e híbridos têm um impacto significativo na experiência e retenção dos trabalhadores — o trabalho híbrido pode reduzir a rotatividade em 35% e melhorar a satisfação dos funcionários. De fato, 61% dos líderes de recursos humanos dos EUA dizem que a cultura é mais importante em um modelo híbrido do que em um modelo de trabalho no local. Inversamente, mais de um terço dos líderes relatam que o trabalho remoto enfraqueceu sua cultura, e a preocupação com a cultura tem sido frequentemente citada pelos líderes do C-suite como uma justificativa para iniciativas de “retorno ao escritório”. Com quase 70% dos trabalhadores globalmente preferindo um arranjo híbrido, os líderes podem precisar de novas maneiras de empoderar as culturas de equipe além das quatro paredes do escritório.

As microculturas representam uma possível solução para o desafio de impulsionar a cultura em um ambiente híbrido e remoto — ao focar na conexão no nível da equipe, os gerentes e trabalhadores podem colaborar para definir como e onde trabalham juntos da melhor forma. Pesquisas mostram que trabalhadores em equipes híbridas estão criando vínculos mais estreitos dentro de suas equipes, embora mais fracos em toda a organização. No entanto, trabalhadores que têm maior liberdade sobre localização e horário relatam um grau muito maior de conectividade em comparação com aqueles que não têm — e quanto mais conectados os trabalhadores estão, melhor eles desempenham.

Uma força de trabalho cada vez mais diversificada. Tentar aplicar uma única cultura a uma força de trabalho cada vez mais diversificada não é provável que atenda às necessidades dos trabalhadores de hoje, que agora variam mais do que nunca em geografias, tipos de emprego (contingente, freelancer, tempo integral, meio período), arranjos de trabalho (no local, híbrido, remoto), demografia (fase da vida, nível de educação, identidade) e até motivações ou estilos de pensamento e rede.

Oitenta por cento dos respondentes da pesquisa do MIT-Sloan Management Review sobre ecossistemas de força de trabalho, por exemplo, dizem que é importante que os trabalhadores externos participem da cultura de sua organização, mas apenas 18% adotam uma abordagem integrada para gerenciar funcionários internos e colaboradores externos. Mas tentar integrar trabalhadores externos na cultura única e monolítica de uma organização pode ser frequentemente desafiador, por uma variedade de razões práticas e legais, sugerindo que as microculturas podem ser um caminho melhor. Kori Covrigaru, CEO da PlanOmatic, explica: “É realmente difícil fazer com que contratados abracem a cultura. Tipicamente, contratados têm múltiplos trabalhos em andamento. Eles são sua própria marca; eles são sua própria cultura. Tentar instilar valores fundamentais e obter adesão de pessoas que podem estar aqui um dia por semana, dois dias por semana, e tentar descobrir onde está esse equilíbrio — não há uma solução única para todos para trazê-los.”

Com equipes distribuídas globalmente cujos trabalhadores representam identidades diversas, as microculturas podem permitir conexões profundas e significativas entre equipes ou funções. Em vez de exigir uniformidade para todos, aplicando um conjunto único de normas a todos, as microculturas não confundem justiça com uniformidade. Ao ajudar a garantir equidade em vez de igualdade (ou uniformidade), as microculturas podem celebrar e capitalizar as diferenças individuais e de equipe.

Avanços na tecnologia. Novas tecnologias estão dando a alguns líderes mais visibilidade sobre as maneiras de trabalhar em toda a organização, permitindo-lhes sentir algum grau de controle e, assim, ficarem mais confortáveis em abraçar culturas locais. Por exemplo, o processamento de linguagem natural pode analisar elementos sutis da cultura, como o uso de diferentes termos e frases em toda a organização em plataformas de colaboração, para destacar possíveis problemas e oportunidades de melhoria. Ferramentas habilitadas por IA generativa podem consolidar e interpretar essas informações no nível da organização, aproveitando dados existentes e produzindo insights em tempo real. Por exemplo, uma empresa farmacêutica global criou uma visão do sentimento dos funcionários em tempo real com base em dados de plataformas de colaboração que fornecem um pulso constante sobre bolsões de cultura para identificar pontos críticos que podem precisar de atenção.

A importância de empoderar os trabalhadores da linha de frente na tomada de decisões. A nova tecnologia pode permitir que os trabalhadores que estão mais próximos do cliente detectem e reajam rapidamente às necessidades em mudança dos clientes. À medida que os líderes estão cada vez mais cientes disso, eles podem fornecer acesso a dados para os trabalhadores da linha de frente e empoderar as extremidades da organização com a autonomia para tomar decisões. Por exemplo, os trabalhadores do chão de fábrica da Michelin têm quadros de fluxo de trabalho digitais que visualizam os níveis de estoque de diferentes tipos de pneus, permitindo que os trabalhadores priorizem qual tipo de pneu a fábrica deve produzir com base em informações em tempo real. Empoderar os trabalhadores da linha de frente para tomar decisões com base em dados levou a aumentos na produção anual, maior agilidade e maior engajamento entre os trabalhadores, permitindo-lhes resolver rapidamente problemas na linha de produção com base em sua expertise.

Aumento da agência dos trabalhadores. Os trabalhadores de hoje frequentemente têm mais escolha e influência sobre onde, quando e como trabalham do que nunca. E os trabalhadores expressaram um desejo claro por culturas localizadas que reflitam as maneiras de trabalhar de sua equipe: um em cada três trabalhadores que responderam à nossa pesquisa diz que a cultura única de seu grupo de trabalho ou equipe imediata é mais importante para eles quando se trata de sua experiência no trabalho.

A crescente importância da sustentabilidade humana. A sustentabilidade humana é cada vez mais reconhecida como um componente vital da experiência da força de trabalho e das contribuições das organizações para as pessoas e a sociedade. Em uma pesquisa com profissionais do Reino Unido, 80% dos respondentes disseram que fomentar uma cultura de trabalho solidária deve fazer parte do propósito de uma organização. Enquanto os líderes organizacionais podem estabelecer os princípios orientadores amplos de uma cultura solidária, são principalmente os gerentes que trazem esse apoio à vida nas microculturas que eles fomentam — detectando necessidades e prioridades dos trabalhadores e apoiando seu desenvolvimento de carreira.

Atividade de fusões e aquisições. Muitos líderes reconhecem que uma empresa recém-adquirida ou fusão pode ter sua própria cultura única. Embora haja algumas coisas que podem precisar ser padronizadas, muitos líderes são conscientes de que esmagar a cultura única da organização recém-adquirida pode ser prejudicial para os resultados empresariais. Isso apresenta uma oportunidade para organizações que são altamente aquisitivas abraçarem microculturas. Por exemplo, Cristina A. Wilbur, diretora de pessoas da empresa de biotecnologia e soluções médicas Roche, explica: “Quando adquirimos empresas, somos muito conscientes das coisas que são mais críticas para se conectar à organização Roche sem esmagar uma cultura. Se você adquire uma empresa e depois a varre completamente, você perde todo o sentido de por que a empresa foi adquirida em primeiro lugar. A cultura é uma grande parte disso.”

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Benefícios e barreiras para fomentar microculturas no local de trabalho 

Fomentar microculturas não significa descartar a ideia de uma cultura organizacional ampla. Em vez disso, os elementos organizacionais amplos devem se transformar em valores amplos e uma visão e propósito compartilhados, articulados pelos líderes seniores, que então capacitam as equipes locais a criarem as maneiras únicas de trabalhar que precisam para ter sucesso. O resultado pode ser uma organização com uma identidade muito clara — alguns podem chamar de um conjunto de “estrelas-guia” — que também desenvolveu maneiras flexíveis de trabalhar que são exclusivamente adequadas às necessidades e interesses das equipes e grupos locais.

Considere a cultura “estilo flotilha” da empresa holandesa de saúde e nutrição Royal DSM, na qual a estratégia e a direção geral vêm do centro, mas são ativadas por equipes ágeis com suas próprias microculturas, que são capacitadas para impulsionar os resultados desejados. A empresa fornece à “flotilha” orientações para navegar na direção certa, mas não prescreve as normas e comportamentos a bordo de cada “barco pilotado” de forma independente.

No entanto, fomentar microculturas pode envolver um elemento de risco. Por exemplo, se uma microcultura individual estiver desalinhada com os valores centrais da organização, ela pode se tornar um terreno fértil para o pensamento “nós contra eles” e afetar a contribuição para os objetivos organizacionais gerais. Outros riscos potenciais incluem percepções de injustiça à medida que as maneiras de trabalhar variam, redução da colaboração se as interfaces entre microculturas não forem claras ou funcionais, e fadiga de mudança para os trabalhadores à medida que eles se movem por diferentes partes da organização e lutam para se adaptar a diferentes normas e maneiras de trabalhar. Para ajudar a evitar essas dinâmicas, as organizações devem priorizar a comunicação intencional e a coordenação com pontos de interação claros, permitindo a colaboração entre funções e geografias.

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Fazendo as microculturas funcionarem 

Há muitos fatores que podem influenciar como organizações, líderes, equipes e trabalhadores individuais abraçam microculturas. O número e o tipo de microculturas variarão de acordo com a organização, com base, por exemplo, em algumas ou todas as seguintes características:

• Velocidade e estilo de tomada de decisão (por exemplo, baseada em consenso, distribuída)
• Diversidade da força de trabalho (por exemplo, variedade de tipos de força de trabalho, identidades)
• Diversidade geográfica
• Abordagem de governança (por exemplo, comando e controle, descentralizada)
• Atividade de fusões e aquisições
• Supervisão regulatória
• Tolerância ao risco
• Tamanho e maturidade organizacional
• Modelo de local de trabalho (remoto, híbrido, no local)

Quando os líderes organizacionais abraçam microculturas, uma série de resultados positivos são possíveis:

Atrair e reter talentos demandados. Criar e comunicar sobre várias microculturas internas que podem variar da cultura corporativa percebida ou primária de uma organização tem o potencial de atrair diferentes tipos de trabalhadores para atender às necessidades de habilidades demandadas. Por exemplo, uma organização de saúde em uma jornada de transformação digital pode estar procurando por habilidades tecnológicas avançadas. As microculturas poderiam permitir que essa organização tivesse equipes ou funções de tecnologia que funcionassem e operassem mais como startups para atender às expectativas e preferências de um desenvolvedor de software.

Impulsionar melhores resultados de negócios. Organizações classificadas como ótimos lugares para trabalhar superam o mercado, com a cultura sendo um fator chave dessa experiência. Com microculturas, os líderes podem adaptar as maneiras de trabalhar para sua equipe, o que pode melhorar a capacidade dos trabalhadores de impulsionar os resultados de negócios. Além disso, trabalhadores que se identificam e se preocupam com a cultura desempenham em níveis mais altos do que outros trabalhadores em até 37% e são 36% mais propensos a permanecer na organização.

Aumentar a capacidade de antecipar e responder a demandas e mudanças futuras. Capacitar microculturas a prosperar pode melhorar a capacidade das organizações de responder às necessidades de clientes, mercado, trabalhadores e partes interessadas, permitindo maior agilidade. Quando as equipes têm autonomia para definir microculturas centradas em princípios organizacionais amplos, elas permanecem alinhadas ao “o quê”, mas têm liberdade e flexibilidade sobre o “como”. A NASA, por exemplo, permite que microculturas prosperem para permitir maior flexibilidade. “A NASA tem múltiplas microculturas que são resultado de uma força de trabalho descentralizada que está dispersa por muitos Centros Espaciais e de Pesquisa da NASA”, diz Nicholas Skytland, chefe de tecnologia da NASA. “Isso permite que a NASA permaneça flexível e distribua seu trabalho de forma eficaz.”

Avanços rumo à sustentabilidade humana. Ao abraçar mais fluidez entre culturas de equipe, os gerentes podem ter maior capacidade de apoiar as metas de bem-estar de sua equipe — 70% dos gerentes relatam que barreiras internas como a cultura corporativa dificultam o apoio aos membros da equipe. Quando as maneiras de trabalhar são personalizadas para as necessidades únicas das pessoas nessas equipes, as organizações têm mais chances de atender às necessidades dos trabalhadores para apoiar o bem-estar e o propósito.

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Como fomentar microculturas bem-sucedidas 

Criar as condições nas quais as microculturas podem florescer requer coordenação entre a liderança organizacional, os líderes de equipe e o RH. Para facilitar as microculturas, as organizações devem considerar os seguintes passos:

Defina uma microcultura focando no trabalho.

Para definir onde e como você quer criar uma microcultura, comece com o próprio trabalho, pois o trabalho muitas vezes impulsiona o desenvolvimento de uma microcultura. Trabalhando a partir dos resultados que a organização busca alcançar, o trabalho pode ser dividido em suas partes componentes para entender o que precisa ser feito e então onde e como. Para algumas empresas, começar com o trabalho permite criar microculturas no local de trabalho que atravessam os silos funcionais tradicionais. Por exemplo, uma microcultura pode existir para aqueles que trabalham principalmente no local para funções como especialista em infraestrutura de TI, porque enquanto o trabalho é realizado de forma independente, equipamentos especializados são necessários. Em contraste, funções como gerente de engajamento com o cliente ou parceiro de negócios de RH podem ter uma microcultura com arranjos de tempo mais remoto e flexível, pois seu trabalho é colaborativo, mas não específico de localização ou tempo.

1 – Integre microculturas no ciclo de vida do talento.

Processos de talento como contratação, gestão de desempenho, desenvolvimento e implantação devem ser flexíveis para se adaptar à cultura única de uma equipe, função ou local. No que diz respeito à aquisição de talentos, as organizações podem adaptar as comunicações de recrutamento para capturar os elementos culturais distintos da equipe de contratação. Da mesma forma que as organizações têm métodos sofisticados para segmentar clientes, elas podem segmentar internamente ou externamente os segmentos da força de trabalho com mensagens e práticas específicas para uma dada microcultura. Isso pode ser feito até mesmo em nível de equipe, onde os trabalhadores são contratados ou alocados para equipes com base na microcultura que melhor lhes convém. Por exemplo, a empresa de manufatura ACS aumentou sua eficácia de contratação adicionando uma avaliação comportamental ao seu processo de aquisição de talentos, o que levou à colocação de candidatos de maior qualidade em equipes que se encaixam no seu perfil comportamental e cultura de equipe, resultando em equipes mais produtivas e tempo significativo economizado.

Quando se trata de reforçar os comportamentos de microcultura, recompensas podem ser uma alavanca poderosa. Os líderes devem garantir que os processos de gestão de desempenho e recompensas reforcem comportamentos que são consistentes com – ou pelo menos não conflitantes – com as maneiras únicas de trabalhar das equipes. Uma organização que está incorporando microculturas nos processos de gestão de desempenho é o Google Cloud. Como o Google Cloud é uma empresa business-to-business, ao contrário do restante do Google, que trabalha diretamente com consumidores, a equipe de Pessoas do Google Cloud reconheceu a necessidade de ter uma microcultura única que reforçasse a empatia com o cliente. Os princípios de empatia com o cliente estão incorporados no atributo de Trabalho em Equipe do processo de revisão de desempenho do Google, então, enquanto todos os Googlers são esperados a exemplificar trabalho em equipe, a avaliação de Trabalho em Equipe dos Cloud Googlers está ligada aos princípios da cultura de empatia com o cliente.

2 – Aproveite gerentes, líderes e “conectores de fronteira” para serem “modulares” através das microculturas.

Enquanto as microculturas movem parte do controle percebido longe da liderança da organização, os líderes têm um papel importante em estabelecer e articular princípios orientadores que se aplicam a toda a organização e capacitar gerentes a fazer conexões entre equipes. Gerentes e líderes de equipe podem servir como pontos de conexão entre equipes que podem alinhar culturas potencialmente díspares para alcançar objetivos comuns. A organização de crescimento em uma empresa líder de produtos de consumo, por exemplo, inclui funções de inovação, pesquisa e desenvolvimento e marketing, que são amplamente unidas pela curiosidade, mas cada uma tem uma microcultura distinta devido às diferenças únicas na natureza do trabalho. A função de pesquisa e desenvolvimento é altamente técnica, então sua microcultura é mais focada em processos educacionais e de descoberta, com uma visão de médio a longo prazo dos produtos de trabalho. Em contraste, a equipe de marketing de mídia social prioriza a velocidade e a criatividade para produzir conteúdo viral alinhado às tendências de mídia social. Apesar das diferentes microculturas entre esses três grupos, os líderes dessas equipes conseguem trabalhar entre eles devido ao valor abrangente da curiosidade, que fomenta mais colaboração e engajamento.

A análise de rede organizacional também pode ajudar a identificar os pontos de colaboração “modulares” entre microculturas. Essa análise pode identificar não apenas pessoas que se sobrepõem entre múltiplas microculturas para serem embaixadores de cada uma, mas também quando duas microculturas não estão colaborando em níveis ótimos.

A General Motors aproveitou a análise de rede organizacional para impulsionar a inovação e a mudança através de equipes ágeis, que foram formadas com base em papéis de rede que poderiam ser aproveitados de diferentes maneiras para impulsionar novas formas de trabalhar. Por exemplo, quando a General Motors adquiriu uma empresa de tecnologia, ela intencionalmente não absorveu totalmente a equipe para proteger sua microcultura liderada pelo fundador. Em vez disso, a General Motors aproveitou “conectores de fronteira” para conectar a equipe empreendedora com o lado operacional do negócio para acesso a recursos como engenharia ou testes. Preservar essa microcultura ajudou a General Motors a se tornar a primeira na montagem de veículos de teste autônomos em uma instalação de produção em massa.

3 – Forneça as ferramentas e dados necessários para permitir a detecção contínua.

Considere investir no nível organizacional em ferramentas baseadas em pesquisa, IA e outros mecanismos de coleta e análise de dados que permitam às organizações entender microculturas em tempo real. Enquanto a detecção de microculturas pode ser usada para corrigir o curso de equipes ou grupos que se desviaram, também pode ser usada para destacar melhores práticas ou aprendizados entre grupos. Essa abordagem pode fornecer insights sobre o funcionamento dos grupos de trabalho e permitir que os líderes renunciem ao controle rígido das microculturas. Por exemplo, a empresa holandesa de software KeenCorp examina e-mails e chats internos (agregados e anonimizados, nunca no nível individual) para avaliar a cultura, engajamento e sinalizar problemas potenciais. Por exemplo, se houver microagressões em uma determinada microcultura, a análise pode encontrar padrões normais de engajamento para uma população, mas uma queda em outra.

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Olhando para o futuro das microculturas 

Os líderes organizacionais podem se preocupar que reconhecer e capacitar microculturas fará com que a organização perca sua identidade ou foco à medida que as microculturas proliferam. No entanto, o uso cuidadoso de novos dados e tecnologias para entender várias microculturas, juntamente com o empoderamento dos gerentes para “possuir” suas respectivas culturas com uma abordagem de RH sem fronteiras para a expertise das pessoas, pode ajudar a encontrar o equilíbrio certo entre controle e capacitação.

Não abraçar microculturas – seja ignorando passivamente as microculturas que já existem ou desencorajando ativamente sua existência – provavelmente criará desalinhamento entre trabalhadores e liderança que impede a realização de resultados empresariais e humanos. Em vez disso, líderes organizacionais, gerentes e trabalhadores devem cocriar um conjunto de microculturas florescentes que estejam alinhadas com os princípios orientadores da organização. Os resultados prováveis: melhor colaboração, resultados empresariais e humanos mais fortes e maior agilidade – todos contribuintes chave para o sucesso a longo prazo de uma organização.

Metodologia de pesquisa 

A pesquisa de Tendências Globais de Capital Humano de 2024 da Deloitte pesquisou 14.000 líderes de negócios e recursos humanos em muitos setores e indústrias em 95 países. Além da pesquisa global ampla que fornece os dados fundamentais para o relatório de Tendências Globais de Capital Humano, a Deloitte complementou sua pesquisa este ano com pesquisas específicas de trabalhadores e executivos para representar a perspectiva da força de trabalho e descobrir onde podem haver lacunas entre a percepção dos líderes e a realidade dos trabalhadores. A pesquisa executiva foi realizada em colaboração com a Oxford Economics para pesquisar 1.000 executivos globais e líderes de conselho para entender suas perspectivas sobre questões emergentes de capital humano. Os dados da pesquisa são complementados por mais de uma dúzia de entrevistas com executivos de algumas das organizações líderes de hoje. Esses insights ajudaram a moldar as tendências neste relatório.