A Cultura Organizacional é frequentemente descrita de maneiras simplificadas: “O jeito como fazemos as coisas aqui”, “as regras não escritas que guiam nossos comportamentos”, ou até mesmo “a essência imaterial que define nossa empresa”. Embora essas definições ofereçam uma visão inicial, elas apenas arranham a superfície da complexidade e profundidade do tema.
Neste artigo, vamos usar a definição mais aprofundada proposta por Edgar Schein, explorando os insights profundos de seu livro “Cultura Organizacional e Liderança”, para oferecer uma compreensão mais completa do que verdadeiramente é a Cultura Organizacional.
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Uma definição dinâmica
“A cultura de um grupo pode ser definida como o 1) aprendizado compartilhado acumulado desse grupo à medida que 2) resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna; que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar, sentir e se comportar em relação a esses problemas.
Esse 3) aprendizado acumulado é um padrão ou 4) sistema de crenças, valores e normas comportamentais que 5) passam a ser considerados como pressupostos básicos e eventualmente saem da consciência.”
Agora vamos entender em detalhes os termos dessa definição.
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1) Aprendizado Compartilhado Acumulado
A cultura é fruto do aprendizado compartilhado. Para entender a cultura de um grupo, é vital considerar seu histórico de aprendizado, liderança e duração. Quando esse aprendizado é compartilhado, ele define a identidade e propósito do grupo. Se bem-sucedido, o grupo internaliza e transmite essas crenças e valores aos novos membros, refletindo sua essência interna e externamente.
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2) Suposições Básicas Consideradas Como Dadas – O DNA Cultural
O primeiro aprendizado compartilhado estabelece o “DNA cultural” do grupo, constituído pelas crenças, valores e comportamentos que foram fundamentais para o sucesso inicial do grupo. Estes tornam-se inegociáveis e são tão internalizados que se tornam invisíveis, mas continuam a influenciar a cultura do grupo ao longo do tempo. É essencial reconhecer que qualquer tentativa de mudar essa cultura só terá sucesso se estiver alinhada com esse DNA cultural original.
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3) Resolvendo Problemas de Adaptação Externa e Integração Interna
Estudos sobre grupos e organizações destacam como líderes e membros distinguem a “tarefa” do grupo da organização e manutenção do grupo em si. Essa distinção levou à criação de modelos como a “grade gerencial”, que avalia a preocupação com a tarefa e com as pessoas. Pesquisas mostram que dois tipos de liderança, focada a) na tarefa e b) em aspectos socioemocionais, são cruciais para o desempenho do grupo a longo prazo. Organizações bem-sucedidas integram as dimensões externa (tarefa, estratégia, mercado) e interna (relações entre os colaboradores, ambiente, clima), pensando em sistemas “sócio-técnicos”. O equilíbrio entre a saúde econômica e organizacional é vital para a sustentabilidade das empresas.
Um risco em programas de mudança cultural é separar estratégia e adaptação externa da cultura, focando apenas em melhorias internas. Isso pode levar a decisões mal orientadas, como escolher trabalhar para a “melhor” empresa, sem considerar se sua estratégia e cultura estão alinhadas às necessidades em evolução do mercado.
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4) Soluções Que Funcionaram Bem o Suficiente para Serem Consideradas Válidas
Grupos são criados com um propósito, seja para segurança, para alcançar um objetivo ou outro motivo. A sobrevivência do grupo depende do grau com que realiza esse propósito. Em suas ações e interações com o ambiente, o grupo recebe feedback sobre seu sucesso. Se ele obtém sucesso contínuo, as crenças, valores e comportamentos que deram origem ao grupo são solidificados e assumidos como padrão. Com o tempo e sucesso contínuo, esses valores se tornam parte da identidade do grupo, sendo ensinados aos novos membros como a essência do grupo. O que poderia ter sido debatido no início torna-se inquestionável e é “tido como certo”, que os novos membros devem adotar como condição para integrar o grupo.
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5) Percepção, Pensamento, Sentimento e Comportamento
Conforme um grupo cresce, obtém sucesso e desenvolve uma identidade, o processo de aprendizado compartilhado se expande. Ele vai além do comportamento mínimo necessário para realizar um trabalho, abrangendo uma linguagem, uma maneira de pensar e sentir. Com sucesso e mais experiências compartilhadas, o grupo desenvolve seu próprio “jargão”, muitas vezes expresso através de abreviações, humor e expressões que simbolizam a essência da experiência compartilhada.
Tendemos a pensar na cultura principalmente como comportamental (ou seja, “É assim que fazemos as coisas por aqui”) e esquecemos que, com o tempo e o aprendizado compartilhado, passamos a compartilhar como falamos, o que percebemos no nosso ambiente relevante, como pensamos sobre ele e o que nos faz sentir bem ou mal. Quanto mais tempo a organização existe, mais os pensamentos e emoções dos membros se assemelham.
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O que se subentende no uso da palavra Cultura
Assim como um indivíduo tem sua personalidade única, os grupos desenvolvem características distintas que os definem e os diferenciam de outros. Essas características, enraizadas em experiências compartilhadas e aprendizados ao longo do tempo, são refletidas em quatro aspectos fundamentais: estabilidade estrutural, profundidade, abrangência e padrão ou integração. Vamos explorar cada um desses aspectos para compreender melhor a complexidade e a riqueza do que chamamos de “cultura”.
Estabilidade Estrutural
A cultura implica uma estabilidade estrutural no grupo. Quando mencionamos algo como “cultural”, significa que é compartilhado e estável, definindo o grupo. São os “pressupostos básicos” e DNA cultural, que após alcançar uma identidade de grupo, torna-se uma força estabilizadora. A cultura persiste mesmo quando membros partem e o DNA cultural é resistente à mudança. No entanto, elementos mais superficiais da cultura, definidos pelas interações do grupo, podem mudar com novos membros e condições. Assim como nosso corpo tem estabilidade (esqueleto) mas também muda (células), a cultura é estável mas dinâmica.
Profundidade
Os pressupostos básicos da cultura são a parte mais profunda e muitas vezes inconsciente de um grupo, tornando-a menos tangível e visível. Muitas definições de cultura focam demais em manifestações visíveis, não captando a verdadeira “essência” ou DNA cultural, composto por crenças, valores e comportamentos arraigados. Essa profundidade confere estabilidade à cultura.
Abrangência
Após se desenvolver, a cultura influencia todos os aspectos da funcionalidade de um grupo. Não se limita apenas ao interno, mas abrange missão, estratégia e operações. Todos são resultados de aprendizado compartilhado e definem as mudanças que uma organização pode fazer.
Padrão ou Integração
A cultura implica que rituais, valores e comportamentos estejam interligados em um todo coerente. Essa integração é a verdadeira essência da “cultura”. Surge da necessidade humana de tornar o ambiente compreensível e ordenado. Contudo, dentro do DNA cultural podem existir temas conflitantes, e subgrupos dentro de organizações podem desenvolver subculturas próprias, levando a dinâmicas culturais complexas.
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Como Observar a Cultura
A cultura, uma entidade intangível e profundamente enraizada, molda as interações, percepções e comportamentos de um grupo ou organização. Observar a cultura, portanto, requer uma abordagem meticulosa para identificar sinais e símbolos que revelam suas profundezas. Aqui estão as maneiras fundamentais de observar e compreender a cultura:
- Comportamentos observados durante a interação: É perceptível nos padrões de interação entre as pessoas. A linguagem utilizada, como a etiqueta básica de “Obrigado” seguido de “De nada”, reflete padrões tradicionais de interação.
- Clima: Refere-se à sensação transmitida por um grupo através do layout físico e da forma como os membros interagem entre si e com o exterior. É uma representação tangível e muitas vezes imediata da cultura subjacente.
- Rituais e celebrações formais: Revelam como um grupo celebra eventos-chave, refletindo valores importantes e marcos significativos, como promoções ou conclusão de projetos essenciais.
- Valores expostos: São os princípios e valores publicamente anunciados que o grupo afirma buscar. Esses são frequentemente usados como um reflexo direto da cultura e intenção de uma organização.
- Filosofia formal: Esta é a diretriz ideológica que direciona as ações de um grupo em relação a stakeholders. Serve como uma declaração de missão ou propósito para a organização.
- Normas de grupo: Representam os padrões e valores implícitos que surgem em grupos de trabalho, orientando as expectativas e comportamentos dos membros.
- Regras do jogo: Estas são as diretrizes não escritas para a convivência na organização, essencialmente, como as coisas são feitas no ambiente de trabalho.
- Identidade e autoimagem: Reflete a autoconsciência da organização sobre “quem somos” e “como fazemos as coisas”.
- Competências incorporadas: São as habilidades especiais exibidas pelos membros do grupo ao realizar certas tarefas. Essas competências são transferidas ao longo do tempo e se tornam parte integral da identidade do grupo.
- Hábitos de pensamento, modelos mentais ou paradigmas linguísticos: Eles orientam a percepção, o pensamento e a linguagem dos membros de um grupo. Essas estruturas cognitivas são fundamentais na formação da cultura.
- Significados compartilhados: Refere-se às compreensões emergentes que são criadas pelos membros do grupo ao interagirem entre si, fornecendo uma linguagem comum e pontos de referência.
- “Metáforas raiz” ou símbolos integradores: Estas são representações simbólicas que os grupos evoluem para caracterizar a si mesmos. Muitas vezes, são refletidos em aspectos tangíveis, como prédios ou layouts de escritório.
Ao entender e observar esses elementos em um ambiente, pode-se obter uma visão profunda da cultura subjacente de um grupo ou organização. Eles servem como uma lente através da qual a essência da cultura é revelada, permitindo uma compreensão mais profunda e contextual de sua influência.
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A estrutura da Cultura
A cultura pode ser analisada em diversos níveis, variando desde manifestações mais tangíveis e explícitas até pressupostos básicos inconscientes, que consideramos a essência ou o DNA da cultura. Entre essas camadas, encontram-se crenças, valores e normas que os membros da cultura utilizam para representar a cultura para si mesmos e para outros. Podemos classificar a Cultura em 3 níveis de análise:
Artefatos: Estruturas e processos visíveis e palpáveis, comportamento observado, porém difícil de decifrar.
Crenças e Valores: Ideais, metas, aspirações, ideologias, que podem ou não estar alinhados com o comportamento e outros artefatos.
Pressupostos Básicos Subjacentes: Crenças e valores inconscientes e implícitos que determinam comportamento, percepção, pensamento e sentimento.
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1 – Artefatos – Fenômenos Visíveis e Sensíveis
Pensamos em artefatos como os fenômenos que você veria, ouviria e sentiria ao encontrar um novo grupo com uma cultura desconhecida. Os artefatos incluem os produtos visíveis do grupo, como a arquitetura de seu ambiente físico; sua linguagem; sua tecnologia e produtos; suas criações artísticas; seu estilo, incorporado em roupas, maneiras de se dirigir e exibições emocionais; seus mitos e histórias contadas sobre a organização; suas listas de valores publicadas; e seus rituais e cerimônias observáveis.
Entre esses artefatos está o “clima” do grupo. Alguns analistas culturais veem o clima como o equivalente à cultura, mas é melhor considerá-lo o produto de algumas das suposições subjacentes e é, portanto, uma manifestação da cultura. Rotinas e rituais de comportamento observados também são artefatos, assim como os processos organizacionais pelos quais tal comportamento se torna rotineiro. Elementos estruturais como estatutos, descrições formais de como a organização funciona e organogramas também pertencem ao nível de artefato.
O ponto mais importante a ser feito sobre esse nível da cultura é que ele é fácil de observar e muito difícil de decifrar. Os egípcios e os maias construíram pirâmides altamente visíveis, mas o significado das pirâmides em cada cultura era muito diferente – tumbas em uma, templos e tumbas na outra. Em outras palavras, os observadores podem descrever o que veem e sentem, mas não podem reconstruir apenas a partir disso o que essas coisas significam para um determinado grupo. Se você está querendo entender uma nova cultura, pode observar muitas coisas que podem ou não fazer sentido para você, mas não terá o insight para entendê-las sem entender o que está por trás dessas observações.
É especialmente perigoso tentar inferir as suposições mais profundas apenas de artefatos, porque suas interpretações serão inevitavelmente projeções de seu próprio background cultural. Por exemplo, quando você vê uma organização muito informal e frouxa, pode interpretá-la como “ineficiente” se sua própria experiência for baseada na suposição de que informalidade significa brincar e não trabalhar. Alternativamente, se você vir uma organização muito formal, você pode interpretar isso como um sinal de “falta de capacidade inovadora”, se sua própria experiência se basear na suposição de que formalidade significa burocracia e padronização.
Se você viver no grupo por tempo suficiente, os significados dos artefatos gradualmente se tornarão claros e as pessoas explicarão a você “por que fazemos isso dessa maneira”. Se, no entanto, você deseja atingir esse nível de compreensão mais rapidamente, deve entender quais crenças e valores dão suporte aos artefatos observados.
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2 – Crenças e valores Compartilhados
Todo aprendizado em grupo, em última análise, reflete as crenças e valores originais de alguém – seu senso do que deveria ser, distinto do que é. Quando um grupo é criado pela primeira vez ou quando enfrenta uma nova tarefa, questão ou problema, a primeira solução proposta para lidar com ele reflete as próprias suposições individuais sobre o que é certo ou errado, o que funcionará ou não. Aqueles indivíduos que prevalecem, que podem influenciar o grupo a adotar uma determinada abordagem do problema, serão posteriormente identificados como líderes ou fundadores, mas o grupo ainda não possui nenhum conhecimento compartilhado. O que quer que seja proposto será percebido apenas como o que o líder deseja. Até que o grupo tenha tomado alguma ação conjunta e observado em conjunto o resultado dessa ação, ainda não há uma base compartilhada para determinar se o que o líder deseja se tornará válido.
Por exemplo, se as vendas começarem a cair em uma empresa jovem, um gerente pode dizer: “Precisamos aumentar a publicidade” por acreditar que a publicidade sempre aumenta as vendas. O grupo, nunca tendo passado por essa situação antes, ouvirá essa afirmação como uma declaração das crenças e valores daquele gerente: “Ela acredita que, quando alguém está com problemas de vendas, é bom aumentar a publicidade.” O que o líder propõe inicialmente, portanto, não pode ter outro status senão um valor a ser questionado, debatido, desafiado e testado. Se o gerente convencer o grupo a agir de acordo com sua crença e a solução funcionar, então o valor percebido de que “a publicidade é boa” gradualmente se transforma, primeiro em um valor ou crença compartilhada e, finalmente, em uma suposição compartilhada (se as ações baseadas nela continuarem a ser bem sucedidas). Se esse processo de transformação ocorrer, os membros do grupo geralmente esquecerão que originalmente não tinham certeza e que o curso de ação proposto era, em um momento anterior, apenas uma proposta a ser debatida e confrontada.
Nem todas as crenças e valores passam por essa transformação, e os seguintes pontos devem ser considerados:
Funcionalidade e Testabilidade Empírica:
Nem todas as crenças e valores são práticas ou resultam em soluções eficazes.
Apenas aquelas crenças e valores que são postos à prova na prática (testados empiricamente) e se mostram consistentemente eficazes na solução de problemas serão solidificados e aceitos como “suposições” ou verdades inquestionáveis pelo grupo.
Por exemplo, se um grupo acredita que “trabalhar em equipe” é a melhor abordagem para resolver problemas e essa abordagem se prova eficaz repetidamente, essa crença pode se transformar numa suposição básica de que “trabalhar em equipe” é a maneira certa de fazer as coisas.
Domínios de Valor Incontroláveis ou Intangíveis:
Existem certos valores que são intrínsecos e não podem ser facilmente testados ou medidos.
Por exemplo, a estética de um design ou uma crença moral não pode ser empiricamente testada da mesma forma que um processo operacional.
Embora esses valores não possam ser testados objetivamente, eles ainda podem ser aceitos e compartilhados pelo grupo por meio de validação social, onde a crença ou valor é reforçado pela concordância e experiência coletiva do grupo. No entanto, esse consenso não é garantido e pode variar.
Estratégia e Objetivos:
A estratégia de uma organização (sua direção ou plano geral) e seus objetivos (metas específicas) são frequentemente baseados em crenças sobre o que é melhor para a organização.
Essas crenças estratégicas podem ser difíceis de testar diretamente porque a relação entre a estratégia adotada e o sucesso da organização pode ser complexa e influenciada por muitos fatores.
Em tais situações, a aceitação dessas crenças pela organização pode depender mais do consenso entre os membros do que em evidências objetivas.
Em resumo, nem todas as crenças são facilmente testáveis, e nem todas que são testadas se tornarão suposições fundamentais. Além disso, a validação social desempenha um papel crucial em como algumas crenças são aceitas e perpetuadas.
Validação social é o mecanismo pelo qual um grupo reforça e solidifica crenças e valores através do consenso coletivo. Por exemplo, consideremos religiões e sistemas morais de diferentes culturas. Enquanto nenhuma cultura pode objetivamente afirmar a superioridade de sua religião ou moral sobre outra, dentro de seu próprio contexto, estas crenças são vistas como incontestáveis, fortalecidas principalmente pela concordância e experiência compartilhada de seus membros. Desviar-se destas crenças pode resultar em exclusão ou marginalização dentro do grupo. Um dos maiores benefícios das crenças validadas socialmente é o conforto e a redução da ansiedade que proporcionam aos membros. Elas oferecem uma bússola clara para a tomada de decisões, especialmente em momentos críticos. Crenças fundamentais, muitas vezes estabelecidas por figuras de autoridade como fundadores ou profetas, tornam-se, com o tempo, verdadeiros pilares da cultura do grupo, sendo aceitas sem questionamento. É vital reconhecer, no entanto, que a aceitação inquestionável não garante que essas crenças estejam alinhadas com resultados ou desempenhos eficazes.
As crenças adotadas e as regras morais ou éticas permanecem conscientes e são explicitamente articuladas porque servem à função normativa ou moral de orientar os membros do grupo sobre como lidar com certas situações-chave, bem como no treinamento de novos membros como se comportar. Tais crenças e valores muitas vezes se tornam incorporados em uma ideologia ou filosofia organizacional, que então serve como um guia para lidar com a incerteza de eventos intrinsecamente incontroláveis ou difíceis.
Se as crenças e valores que fornecem significado e conforto ao grupo não forem congruentes com as crenças e valores que se correlacionam com o desempenho eficaz, observaremos em muitas organizações valores adotados que refletem o comportamento desejado, mas não são refletidos no comportamento observado. Por exemplo, a ideologia de uma empresa pode dizer que ela valoriza as pessoas e que tem altos padrões de qualidade para seus produtos, mas seu histórico real a esse respeito pode contradizer o que ela diz. Em muitas organizações é comum defender o trabalho em equipe enquanto, na verdade, recompensa-se a competitividade individual.
Portanto, ao analisar crenças e valores, você deve discriminar cuidadosamente entre aqueles que são congruentes com as suposições subjacentes que orientam o desempenho, aqueles que fazem parte da ideologia ou filosofia da organização e aqueles que são racionalizações ou apenas aspirações para o futuro. Frequentemente, as crenças e valores expostos são tão abstratos que podem ser mutuamente contraditórios, como quando uma empresa afirma estar igualmente preocupada com acionistas, funcionários e clientes, ou quando afirma ter a mais alta qualidade e o menor custo. As crenças e valores expostos muitas vezes deixam grandes áreas de comportamento sem explicação, deixando-nos com a sensação de que entendemos uma parte da cultura, mas ainda não temos toda a cultura em mãos. Para chegar a esse nível mais profundo de compreensão, para decifrar o padrão e prever o comportamento futuro corretamente, temos que entender mais completamente a categoria de suposições básicas.
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3 – Premissas Básicas Subjacentes
Quando uma solução para um problema funciona repetidamente, ela passa a ser um dado adquirido. O que antes era uma hipótese, sustentada apenas por um palpite ou um valor, aos poucos passa a ser tratado como realidade. Passamos a acreditar que a natureza realmente funciona dessa maneira.
As suposições básicas, no sentido aqui definido, tornaram-se tão aceitas que você encontra pouca variação dentro de uma unidade social. Esse grau de consenso resulta do sucesso repetido na implementação de certas crenças e valores, conforme descrito anteriormente. De fato, se uma suposição básica for fortemente mantida em um grupo, os membros acharão inconcebível o comportamento baseado em qualquer outra premissa. Por exemplo, em um país capitalista, é inconcebível que alguém possa projetar uma organização empresarial para operar consistentemente com prejuízo financeiro ou que não importe se um produto funciona ou não.
As suposições básicas são geralmente incontestáveis e não discutíveis e, portanto, extremamente difíceis de mudar. Aprender algo novo neste domínio exige que ressuscitemos, reexaminemos e possivelmente mudemos algumas das porções mais estáveis de nossa estrutura cognitiva.
Esse aprendizado é intrinsecamente difícil porque o reexame de suposições básicas desestabiliza temporariamente nosso mundo cognitivo e interpessoal, liberando grandes quantidades de ansiedade básica. Em vez de tolerar tais níveis de ansiedade, tendemos a querer perceber os eventos ao nosso redor como congruentes com nossas suposições, mesmo que isso signifique distorcer, negar, projetar ou de outras formas falsificar para nós mesmos o que pode estar acontecendo ao nosso redor. É nesse processo psicológico que a cultura tem seu poder supremo.
A cultura como um conjunto de suposições básicas define para nós o que devemos prestar atenção, o que as coisas significam, como reagir emocionalmente ao que está acontecendo e quais ações tomar em vários tipos de situações. Depois de termos desenvolvido e integrado um conjunto de tais suposições, teremos criado um “mundo do pensamento” ou “mapa mental”. Ficaremos então mais à vontade com outras pessoas que compartilham o mesmo conjunto de suposições e muito desconfortáveis e vulneráveis em situações em que diferentes suposições operam, porque ou não entenderemos o que está acontecendo ou, pior, perceberemos e interpretaremos mal as ações dos outros.
A cultura neste nível fornece aos seus membros um senso básico de identidade e define os valores que fornecem auto-estima. As culturas dizem a seus membros quem eles são, como se comportar uns com os outros e como se sentir bem consigo mesmos. Reconhecer essas funções críticas nos torna conscientes de por que a “mudança” de cultura provoca tanta ansiedade.
O poder da cultura se dá pelo fato de que os pressupostos são compartilhados e, portanto, mutuamente reforçados.
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Conclusão
A cultura de um grupo ou organização é o subproduto de suas experiências, crenças e valores compartilhados ao longo do tempo. É o alicerce sobre o qual as percepções, comportamentos e atitudes de seus membros são moldados e, por essa razão, não é algo facilmente alterável. A profundidade enraizada de crenças culturais torna a tentativa de mudança um desafio monumental, repleto de incertezas e resistência.
No entanto, é crucial entender que nem toda mudança cultural requer uma revolução completa. Em muitas circunstâncias, a cultura pode ser ajustada ou recalibrada em áreas específicas, sem a necessidade de alterações radicais. Isso pode envolver aperfeiçoar processos, redefinir certos valores ou adaptar certos comportamentos sem comprometer a essência da cultura existente. Isso pode, muitas vezes, ser mais palatável para os membros do grupo, reduzindo resistências e facilitando uma transição suave.
A questão permanece, no entanto: como iniciar esse processo de mudança, seja ela sutil ou significativa? Uma ferramenta valiosa é o diagnóstico online da Cultura Organizacional, como o fornecido pela Culturise. Ao fornecer insights detalhados sobre artefatos e valores, este diagnóstico pode agir como um farol, iluminando áreas que necessitam de ajuste ou redefinição. Ele oferece um ponto de partida para que intervenções mais profundas e significativas possam ser cuidadosamente planejadas e implementadas.
Em última análise, enquanto a natureza complexa e profundamente enraizada da cultura pode torná-la difícil de mudar, com as ferramentas certas e uma abordagem ponderada, a evolução cultural não apenas é possível, mas também pode levar a inovações e melhorias transformadoras.
